我从最优秀的人身上学到的事

本文来源于“LinkedIn 中国”，ID：LinkedIn-China，LinkedIn 领英是全球最大职业社交网站，会员人数在世界范围内超过 3 亿，每个《财富》 500 强公司均有高管加入。以下文章由 LinkedIn 创始人 Reid Hoffman 多本书的合作者 Ben Casnoch 撰写，它与 Reid 合作超过数万小时，Ben 在这篇文章中总结了从 Reid 身上学到的 16 条经验，enjoy。

和最优秀的人一起，我花一万小时学到了这些

对于像 LinkedIn 领英创始人 Reid Hoffman 这样的大忙人，他生活的每一个决定，都是一场权衡利弊的交易（Tradeoffs）：你选择了做这件事，就意味着你要放弃其他一大堆事。你将这件事的优先级提高了，那么其他很多事的优先级都要靠后站。

我和 Reid 花了两年多时间完成了《至关重要的关系（The Startup of You）》这本书，这让我有了近距离关注他生活的机会。他除担任 LinkedIn 领英执行董事长，还兼任 Greylock 风险投资家，与此同时，他还在多家上市和非上市公司担任董事……在做所有这些事情外，他还写书。

出于隐私考虑，我不会谈到和 Reid 在 LinkedIn 和 Greylock 工作的细节。相反，我将关注一些普遍的道理，并选择了 16 个。

这 16 个建议的全文如下，然后我将逐一解读：

• 人是复杂和有缺点的。要赞美他们更天使的一面

• 获得大人物关注的最好方法是：主动提供帮助

• 当考虑战略和做决定时，保持简单和快速执行

• 每一个缺点都有一个对应的优点

• 真正塑造一种文化的价值观有清晰的优点和缺点

• 理解人的“Alpha”人格，并理解如何驱动他们

• 自我欺骗的本性：即使那些说他们不需要被奉承的人有时仍然需要

• 清楚你对某一个项目的投入程度。可以分为：主导，董事，投资人，朋友

• 为生活中的重大事项，描绘三种可能的结果：最好的、居中的、最差的

• 建立伟大合作关系的关键是：发现并重视那些不一致的动机

• 理性是方向盘，情感是油门。想清楚方向再踩油门

• 和能力相比，信任关系更值得看中；能力稍差没关系，只要学习能力够强

• 说真话。不要本能地去拍强人的马屁

• 尊重任何看上去不太重要的力量

• 把伙伴当成天才的合伙人，他们就会更加努力

• 最后一条：你身边的人，以无数你不觉察的方式，改变你

第一，人都很复杂，且有缺点，赞美他们天使的一面

人们总是容易非黑即白地评价他人的能力或性格：他很聪明或是他是个傻瓜。她心地善良或是她是个混蛋。他是个道德圣人或是他是个不惜一切代价的骗子。

这很不合理。每个人的专业知识都是相对的。就像奥斯卡.王尔德（Oscar Wilde）说的那样，每个圣人都有过去，每个罪人也有未来。人性是复杂的。

Reid 被广泛地称为“人脉王”。他有一个天赋，那就是他能够了解相识者的复杂人格。他欣赏人的全部优点和缺点。他会评价一个朋友的性格弱点，比如，“自我中心”；但下一句，他就会转移到他们独特的优点上。

通过这种方法，Reid 原谅朋友们犯的错。如果你犯了一个错（或者三个），或者你暴露了一个缺点——你们的关系并没有玩完。这只是一段长期关系中的小小波澜。

Reid 的一个好朋友曾说服他去纽约参加一个特别的活动。后来，我问他此行如何？“是愚蠢地浪费时间”，他回答。然而，就在第二个星期，他和这个朋友又打了电话，并且开始计划下一次合作了。他极少让单个错误或缺点掩盖了成功或功劳。他总是支持你美好的一面。难怪他的朋友们都对他如此忠诚。

“欣赏”的人生态度很重要。当评价一个人的时候，不要从缺点开始，而是问他们的独特优点是什么。当评价一项研究的时候，不要直接批评其缺陷，而要问我们能学到什么。

第二，获得关注的最好方法是，主动提供帮助

作为 Reid 某种意义上的助手，我常常接到成千上万的人希望和 Ried 见一面，他们要么期望获得他的注意，要么想从他那里获得投资。令人惊讶的是，几乎没有人主动提出能够帮助 Reid 做些什么。

还有许多请求，被问得好像他给人一个帮助他们的机会似的：“如果你给我的项目一些反馈，我将会很开心。”很多大人物非常慷慨和充满好奇心，所以会帮你。但是为什么不弄清楚他的工作，发送一篇参考文章呢？或者分享一个可能有用的观点。

大部分人认为没办法帮助像 Reid Hoffman 和 Bill Gates 这样著名且有钱的人。

让我们思考一下。你怎么帮助 Bill Gates 呢？向他的慈善事业捐款不会有用。也没有你能够介绍给他而他认识不到的人。购买微软产品对他的帮助也不大。

但是真相是，Gates 渴求的，而你可能拥有的，是信息。你的独特的视角，以及对发生在你周围的事情的看法。他不能在货架上买到这些。如果你能够将你知道的信息和 Gates 需要的联系在一起，假设你的 10 岁的表弟痴迷于一款可能引导计算机潮流的 App，他会发现价值，你更有可能和盖茨建立关系。至少，这是一个和索求完全相反的姿态。

主动提供帮助堪称是建立一切关系的不二法门。

第三，考虑战略和做决定时：简单，快速执行

Reid 是个战略家。但是，他不是个逐字背诵克雷.克里斯坦森和迈克尔.波特的人。事实上，Reid 从未正式学习过战略，也很少引用著名大师的名言。

相反，他的策略来自于经验和来之不易的创业环境：这个环境前途未卜、还瞬息万变，一步迈错，就有可能粉身碎骨。当然，其实所有公司都在这样的环境中挣扎，不止是创业公司。

快速。他的第一原则是“速度”，他被传播最广泛的话是，“如果你的第一个版本的产品没让你出洋相，那你可能已经来晚了。”他的第二个广为人知的话是，”创业的经历，就像是跳下悬崖，在下坠的过程中找一个飞机接住自己。”

实际上，他雇佣了几个决策专家优化最优选择的速度因素——加速决策的过程。

当面对一组选择时，他经常基于当前信息本能地作出临时决定。然后，他会注意到他需要什么额外信息，来反驳他的决定。

而这世界上大多数人，做决定的方式和他相反。在遇到信息有限的情况时，很多人都在等，非要收集到更多信息才做决定。但在此期间，世界早就变了。

如果你迅速行动，会有因匆匆决定导致的错误。如果你是一个经理，非常注重时效，你需要告诉你的人：我愿意接受因为决定太快而带来的成本。

比如，Reid 给我一些权限，让我在一系列问题上做决定，而不用事先和他核对。他对我说，“为快速行动，我预期到你会犯一些错误。错误率在 10%-20% 是可以的。”这个比率，给了我难以置信的自由。

对创业公司来说，速度非常重要。大公司不一样。Reid 曾告诉我，像 LinkedIn 领英这样的大公司的最关键不是追求速度上的策略。相反，他们需要制定策略，使缓慢成为力量。

简单，Reid 做决定的第二个原则是“简单”。简单成就速度。在有许多路径情况下，他经常把方案分组为：“轻度、中度和重度”或者是“简单，中等，困难”。

例如，当我们在讨论 LinkedIn 领英 LinkedIn B 轮融资计划书时，我们原本可以点击发布、分享到 LinkedIn 和 Twitter，看看传播效果如何就行了。我们也可以提前联系记者，单独透露一些内容。或者，我们可以写一系列文章，同期发布。甚至，我们能录下他对这个幻灯片的评论。

而 Reid 最终把选项分为三类：基础、中级、高级。“我们到底想要从这件事中获得什么？”

在此基础上，我们决定了执行相关操作的强度。

当采取某个行动的利弊非常复杂时，Reid 会寻找一个最具决定性因素，而非多个混合因素一起考虑。比如，我们曾讨论他某次去中国出差是否有意义。当时，有一系列去的好理由，在中国有 LinkedIn 领英的拓展活动，中国科技产业也正在发生一些有趣的事。

但 Reid 认为，“还需要一个决定性理由。这趟旅行是否值得，需要用那个理由衡量。其他的所有安排，是否值得因此推迟”。

Nassim Taleb （《黑天鹅效应》作者）有言：当决定做某事时，如非有一个明确清晰的理由，我不会去做。（在投资面向消费者的网络公司时，Reid 也有个类似思考方式，这家公司必须有一个主导的商业模式，太多可能的收入来源，反而会让投资者不相信。）

让复杂变简单，并不意味忽略复杂性。Reid 从来也不会放过任何细节，他同时也会考虑二阶效应（second order effects）、例外情况等等。

但是，在存在许多观点的群组决定过程中，领导精简地提取和选择是非常重要的，最终作出一个足够简单到每个人都能理解和执行的决定。

简单也能转化为专注。Reid 曾和一个坚持多年的创业者谈话，他认为，这个人“没有抓住重点”。Reid 认为，“往往你没有走好第一步，你就出局了。其他后面的事都不重要了。创业应该全心专注于第一阶段。”

同时，让执行层面的人有机会决定战略。

许多 CEO 认为工作是构想一个策略，并让手下的人执行。Reid 不同意。他说，“每一个真正制定策略的人，都要想办法让策略变得更好。”你怎么知道你交给团队的方案，成员们都能接受？如果可能，真正做事的人应该有权利对方案提出修改意见。在执行时，他们可以持续追踪方案效果，而你就不要事无巨细地过度管理了。

第四，每一个缺点，都有一个对应的优点

有一天，我和 Reid 坐下来评估我的工作，讨论我的目标、优势和缺点。当谈到如何弥补缺点时，Reid 建议：“大多数优点都有对应的缺点。如果你尝试修正一个人的缺点，你可能也会顺手掩盖了对方的优点。”

他介绍了自己的经验。他说自己并不是个善于规划的人，但可能正是这种混乱，造就了他的创造力，并将无数个散落的想法串联起来。这个男人永不停歇地冒出新想法——可能这就是他无结构的人生的一个副作用。

你的人生越是一丝不苟、严格规划，可能你的创造性就越弱，这是一枚硬币的两面。另一个例子：他对朋友非常忠诚和慷慨，这是个优点。朋友对他很重要，但有时候他给予的太多，以至于他不能顾到自己。

这就需要每个人善于将缺点变成优点。觉得自己写东西不行？不妨提高摄影技术。思考速度不够快？那就侧重于深思熟虑，做一个细心、细节导向的人。

第五，塑造企业文化，有优点也有缺点

许多公司都有一长串积极的价值观：正直、完美，勤奋等等。这些是放在海报和挂在公司餐厅里的美好品质，但他们并不定义真正的文化。

重要的价值观，提供了清晰的优点和缺点。但正如没有风险就没机会一样，任何决定性价值观，也都会给公司带来负面效果。

PayPal 的一个文化特质是：“让最好的主意赢（Let the best idea win）。”任何答案或想法，都应该被认真考虑。这样开诚布公的文化，好处在于，每一个好点子都经过了足够激烈的辩论，缺点是影响同事间合作的关系。

我不相信存在“好的”公司价值观或者“坏的”公司价值观。所以你找工作时，也不要轻率地相信所谓价值观，你需要认真感受和理解，新工作环境的真正文化到底是什么样的。

第六，人都有不同的 “Alpha” 人格，以此驱动他们

Reid 经常通过 Alpha人格（阿尔法人格）的程度来分析人。所谓  Alpha 人格，就是那些乐于当老大、喜欢自己说了算的人。Reid 将人分为三类：完全 Alpha，适度 Alpha，压抑的 Alpha。

完全 Alpha 类别的人（total alpha），他们非 CEO 不做。和这类人交流，你需要强调的是“权力”。不过，他们对地位的欲望，有时也会影响到他们思维。

适度 Alpha 的人有 Alpha 特征，但他们能 hold 住自己的控制欲。Reid 认为，自己就属于这类人。他管理自己 Alpha 的能力，部分解释了为什么他能和 Jeff Weiner 在 LinkedIn 合作得如此顺利。

作为创始人，Reid 能接受再雇一个 CEO 来取代自己，而这不是每一个创始人都能接受的。同样的，Jeff 也能接受公司创始人担任董事长，这也不是每一个 CEO 都能忍受的。两个人都非常有才华；每个人都以合作方式管理自己的 Alpha 倾向。

第三种人，是压抑 Alpha 型的人。他们渴望地位，但是他们自己不认为有这种渴望。对这类人，要容纳他们无意识的权力需求。

第七，人人都在骗自己，“嘴上说不，内心却很诚实”

自欺欺人是人性一部分。我们是自己人生故事里的英雄。我们总是认为自己的优势更加明显。Reid 读书时研究过自欺行为，还建立过相应的心理模型。

人们的一个典型的“口是心非”例子就是奉承（Flattery）。Ried 认识一个叫 Robert 的人，Robert 极度渴望与一个 Powerful Paul 建立联系，而他俩其实都是 Reid 的朋友。Paul 是个在软件产业非常有地位，然而 Robert 却无论如何都搞不定这个 Paul。

许多成功者认为自己不需要任何人的表扬和赞赏。这位 Paul 先生也这么认为，“赞美对我不起作用”。他也这么告诉 Rober。然而事实上，Reid 认为，他根本是在自我欺骗，他的内心其实期望人们夸赞他。在与别人合作时，Paul 也总是期待着某种优越感出现。

很多人都认为自己不需要夸奖，但其实并非如此。不过在此需要强调的是，奉承并不都是有目的的操纵，它也可以是即性而善意的。为完成某些事情，你需要学会甜言蜜语，这是人之常情。

第八，区分你对每一件事的投入程度

人的精力是有限的，我们对待不同的事情，需要不同专注力。如果将你人生中的每一件事都比作是一个项目，你是创业者还是投资人，差别可就大了去了。这儿有区别项目投入程度的方法：

• 主导——你在主导整个进程。你有控球权。

• 董事会——你可能是个投资家。和主导此事的人经常会面。即使没有被要求，你还是会思考这个项目。

• 投资人——你是个这个项目的支持者（经济上或时间上），但你在项目中并不活跃。你只是和主导者偶尔见面。如果你被要求做某事，你能够帮上忙，但你并不用时刻跟进。

• 朋友。你可以和这事儿的主导者偶尔聊聊。但离开了，你就不用再想着这个项目了。

• 当然，最低程度的参与就是，这事儿和你完全没关系。

下一次你参与一个项目（这个项目可以是任何事）时，考虑一下：这件事和你的关系到底有多密切？弄清这一点，对你自己和其他人来说都很有帮助。

第九，为每个项目设想三种可能，做最好的准备，最坏的打算

Reid Hoffman 将人生中每一件事都比作是一个项目。他会认真搞清楚，自己在每一个“项目”里扮演什么角色，并且预判这个项目可能的最好、居中和最糟的结果。然后，再决定投入多大时间和精力。

如果一切顺利，眼前这个“项目”的可能结果是什么？你是会统治世界？还是会创造一个成功的产品？或者是，写出一本畅销书？

如果即便是最好的情况，预期的结果也不是很吸引人，那么你可能不应该把这个项目排在第一优先级，或者至少你可能调整“投资额”（精力或时间）。

如果进展顺利，但不是非常好。这件事带来的“中等”结果会是什么样子的呢？

最次的情况，如果这个“项目”停滞或偏离预想的轨道，最坏的结果是什么？它会是致命的吗？比如，死亡（无论是在名誉上，经济上）？或者情况不会太糟糕，你只是会受些伤害而已？

“你好，我们公司希望邀请你担任 CEO 的职位！”“请继续。”“如果你能完成我们的目标，你将会赚…”“如果我没完成呢？”“至少也能拿到一千到两千万。”“我接受了！”

纯属调侃。但我们确实需要在每一个人生项目中，设想各种可能。

比如，我和 Reid 要准备写《联盟》这本书时，我们就设想了各种可能。这本书需要大量精力和时间投入，最好的情况是什么——这个管理框架会被商界公司真正采用。而普通场景，又是什么样的呢——书可能有人看，但是并不会有人真正采纳它。最差的情况呢？这本书反而会给我们带来负面的评论和名声？

当你将这三种场景逐一在眼前排开，你可以相应地调整你的期望和投入。

第十，伟大的合作关系需要，发现并重视不一致的动机

我和 Reid 共同经历的第一次谈判，是和我们的出版商。Reid 提醒我好好想想，我们和对方的思路，在哪些方面是一致的，在哪些方面是不一致的。

事实上，即使在一个互利共赢的交易中，每一方的出发点也有特定偏差。例如，在我们和兰登书屋的合作过程中，对方的动机是卖书，而我们的兴趣则更宏大：我们要向世界传递理念，无论以何种形式和代价。因此，我们对免费分发电子书更感兴趣。不过这一点不同，并没有破坏这桩交易。而意识到这一点，将帮助我们更好地持续发展我们之间的关系。

第十一， 理性是方向盘，情感是油门，想清楚方向再踩油门

在正式和 Reid 合作之前，我曾和他在美国犹他州的乡下参加一场晚宴。我们俩碰巧坐在一张桌子上。我们围着桌子每个人分享关于世界的看法。Reid 说完他的之后，桌上一位广告界的高管转向 Reid 说，“这不是个大胆的观点，”他揶揄道，“多么无聊的预测。”

接着他离开了桌子，在黑莓上敲电子邮件。人们对他的粗鲁，并不感到意外——这个人整晚都像个傻缺。而 Reid 平静地回复，“我非常乐意接受。”我们继续。不是每个人都能在被侮辱时保持沉稳。

当然，测试并不总是关于你如何应对侮辱。通常，愤怒在一些恼人的邮件和会议后蔓延。终有一天，最后一根稻草压死了骆驼，你在会议中吼了一声使大家安静。

对 Reid 而言，激情是理性的奴隶。而对于乔布斯而言，性情相反。许多人让情绪渗透进推理过程，Reid 整合情绪反应。

当决策时，将理性作为你的方向盘，而将情绪作为推动你前进动力的油门。情绪需要理性决断的引导，而决断则需要情绪的支持。我不确定知道学会引导和踩下油门踏板是否是后天培养习得的技能。或许这是天生的。

第十二，和能力强相比，值得信赖更重要

能力稍差没关系，只有学习能力够强。Reid 说，假如你和朋友一起开公司，在其他条件相同的情况下，和信任的朋友一起能够前进得更加快速。因为你早已理解彼此的思维和谈话方式。而行动迅速，几乎是创业早期的生命线。

但设若其他条件不一样呢？如果在一个你信任的能力打 7 分的朋友，和一个陌生的能力 9 分的人之间选择，你会选谁？答案是：如果你信任的这位朋友学习能力强，选择他。

多选择信任，即使这意味着以暂时的能力不强作为代价。换句话说，选择你信任的，学习能力强的朋友，而不是你不认识的人。

我个人也受益于 Reid 这种做法。对一些任务，我显然不是世界上最有资格的人，甚至不是他人际网中最有资格完成的人。

但是鉴于：

• 我们完全信任彼此

• 我了解他的偏好和价值观，而且他也了解我的偏好的价值观

• 我也是个快速学习者。

我们可以共同以闪电的速度完成项目。

第十三，实话实说，不要本能地抱强者大腿

我开始为 Reid 工作不久，我们就一起在 Palo Alto 举办了一次晚宴。结束后，我开车载客人 Charlie Songhurst 回酒店。我认识 Charlie 多年，那时，他在微软做公司策略总监和史蒂夫.鲍尔默的顾问。

当我告诉 Charlie 我在怎样努力帮助 Reid 时，他的答复令我印象深刻：“我的工作基本上就是把事实告诉 Steve。而你需要为 Reid 做同样的事。”Reid 说，他也非常认可这个想法。

毫无疑问，总是有很多人在排队等着拍强者的马屁，但真正的强者其实寻找的是知识和真理，而非追捧。那些永久渴望进步和发展的人，最期待的是有建设性的反馈，而大多数人给他们的只是毫无意义的颂扬。

对像 Reid 这样的人实话实说，需要你们有非常紧密的关联，如果你有勇气反馈有价值的信息给他，将会获得他们的尊重和注意。

另一方面需要注意的是：不管嘴上多么拒绝，每个人内心还是都喜欢“被奉承”。因此，提供建设性的反馈是一方面，而采取合理的方式又是另一方面了。

第十四，尊重“影子人”，那些成功人士背后的力量

Reid 和史蒂夫.鲍尔默（微软首席执行官）曾一同参加丘吉尔俱乐部举办的非正式演讲。在演讲开始之前，我们对流程和内容做了一次梳理。

当我陪同 Reid 一起走进演讲准备室时，史蒂夫立刻起身和我握手，主动报上姓名：“你好 Ben，我是史蒂夫.鲍尔默，很高兴认识你。”

他表现得非常正式，让我非常受用。

而一年以后，Reid 在硅谷招待一个硅谷显贵，与他同行的是一位公关人员。硅谷的这位和我友好地打了招呼，但他随行的那位，却视我如同不存在一样。结束活动后，她也只是和 Reid 道别，然后就迅速和老板闪人了。相较之下，她的素养甚至不如她的老板。

谈论这件事，并不是因为我——我不会因为 PR 人员对我的态度如何如何就气愤得夜不能寐，但我要强调的是，和大人物做事的关键，就是任何时候都不能低估“影子力量”的影响。这位大人物同行的人，可能是他的顾问、助理、咨询师甚至是夫妻。对他们无理，必定会在这个交际圈中失去和他们一起进步的机会。一个人越有实力，他的圈子也会越广，同样他的“影子力量”也会越强。

第十五，分享荣誉给你的“伙伴”，他们会更努力

在《至关重要的关系》一书中，我们将人生比作一场团队性的运动，所有伟大的事情，都是通过与人打交道完成的。

Reid 是一个整合人际资源的大师。他最擅长的事情，便是乐于同他人慷慨分享。

这并不单单是在项目结束后，和大家象征性地说声感谢，而是要在项目执行中，让团队成员获得充分信任。当人们意识到他所做的事情时，自然会为他的慷慨所感动。

这是极端聪明的表现。因为他深知，当人们将个人的成就，与工作的成就联系起来时，他们会更加努力，他们也会更加伤心，最终的结果也会更好。在和他写书的过程中，如果我只是一位不署名的“影子写手”（ghostwriter），而非“共同作者”（co-author），我的感受肯定大为不同。

所以，每每我看到那些创业者不愿分享胜利果实，当初打天下的伙伴，甚至连个 Title 也得不到，我都会非常诧异。他们的自我，让他们作茧自缚，忘记了作为一个创始人真正的使命是什么。通过分享荣誉，你将提升团队成员的主观能动性及责任感，这会让你收获得更多，也会让你走得更快更远。

第十六，你周边的人以无数，难以察觉的方式改变着你

上述的几个故事，都非常具有启发性，但他们都是具象的。当我总结自己过去的四年半时，我觉得从 Reid 身上学到的远不止于这 16 点。和优秀的人在一起，学习是无处不在的。当你人生，完全浸入到另一个人的生活方式中去，那个人对你的影响就变得非常关键，而且这种影响将绵延持续。

我曾采访一位专业运动员，他向我分享了他人生中对他最重要的一名教练曾经对他说过的一句话：一个运动员最重要的能力，不是学习如何去击打、去投掷或者去追赶，而是学会，如何正确地适应以及利用这场比赛的游戏规则（how to play the game right）。最重要的是：你花最多时间在一起的那个人，会通过一种你可能想不到、甚至不易察觉的方式，慢慢地改变你。

所以选择比努力重要，物以类聚、人以群分，学会正确地选择身边的伙伴。人生最重要的决定就是——选择什么样人在你的身边。而能够从 Reid 这样一个特别的人身上学会那么多，让我觉得无比幸运。

最后，祝愿你我都有这样的幸运，能从身边的伙伴身上获得新知。也祝愿：你我都有机会能够体味这个世界，并且有机会去稍稍改变它，哪怕，只是一点点。